是否成为您所在领域的专家的问题是指导企业经常回到有关企业家领导的讨论的基本条件。从理论上讲，很明显，一个好的企业经理必须掌握其领域的特殊性，以做出明智的决定并保证其业务表现。但是，现实更加细微。我们可以在不成为技术或部门专家的情况下成功指导业务吗？如果是这样，没有声称自己是专家的领导者的资产是什么？
技术专长：资产，但不是义务
当然，作为您的领域的专家会带来优势。专家经理可以轻松地了解技术问题，评估风险，预测市场趋势并以可靠的专业知识指导他的团队。在工程，科学或生物技术等技术领域中，对所提供的产品或服务的深入了解可能是确保公司竞争力的必要条件。
但是，这种技术专业知识并不总是正当的企业家成功条件。几位取得了令人印象深刻的成功水平的商业领袖在开始时并不是业务的专家。象征性的例子是苹果公司的史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）的例子。乔布斯不是计算机工程师，但由于他能够了解市场并预测消费者的需求，他能够建立一个愿景，联合人才并指导创新的业务。
这种无需成为技术专家的直接能力在创新，人际关系和商业发展的领域中更加相关。这些部门的好领导者知道如何在带来全球战略愿景的同时将其委派给他的专家。
管理：完整的角色
成为某个领域的专家无疑是一项资产，但是经理的真正能力首先在于他管理团队并做出正确的战略决策的能力。公司的管理意味着一系列技能超出了技术知识。经理必须知道如何激励他的团队，确定优先事项，有效地委派并为他的业务定义了明确的愿景。
该公司研究所于2023年发表的一份报告显示，有62％的法国中小型中小企业经理认为，在技术或战略决策之前，人才和人力资源的管理是其角色中最复杂的方面。这强调人类和组织管理是一个关键的成功因素，有时比纯粹的技术专长更具决定性。
此外，战略方法和做出明智决定的能力起着基本作用。经理必须知道如何解释经济数据，预测市场发展并适应新兴趋势。为此，良好的业务和管理技能通常比纯粹的部门专业知识更有用。
管理团队中技能的互补性
不是他领域的技术专家的业务经理的巨大优势之一在于他能够与能力的人包围。有效的领导者能够招募专家，信任他们并创造一个有利于创新和协作的环境。
管理团队拥有其他成员的模型，可以在技术专长方面弥补经理中的任何差距。的确，完美掌握人类和组织挑战的领导者可以基于技术，财务或商业领域的专家员工做出正确的决定。这不仅可以克服专业知识的不足，而且可以通过跨越各种观点来刺激创造力和创新。
特别是初创公司通常是这种协作模型的示例。他们中的许多人是由没有直接技术专业知识的管理人员推出的，但他们设法创造了有利于新想法的环境。法国BPI在2023年进行的一项研究表明，法国初创公司的创始人中，几乎有40％的创始人设法与专家合作伙伴围起来，以完成他们的技能并开展业务。
视觉和创新的重要性
领导者的战略愿景有时比他的技术专长更具决定性。一位有远见的企业家知道他想在哪里开展业务，他能够确定市场壁ni，超越消费者的需求，并承担衡量的风险以脱颖而出。
以维珍的创始人理查德·布兰森（Richard Branson）为例。尽管他并不是维珍投资（例如航空，音乐，电信等）所有领域的专家，但他可以根据市场趋势来预测消费者和创新的需求的能力使他的团队能够成功地多样化。他的远见和大胆的方法使他能够将维珍（Virgin）转变为公认的品牌，而无需成为他所讲述的每个领域的技术专家。
在这种情况下，经理的作用是不知道所有技术细节，而是要明确指导并指导他的团队进行创新和持续改进。巴黎大学大学于2022年进行的一项研究表明，即使后者不是最初领域的专家，成功的公司中有55％的成功公司是由有明确愿景的领导人领导的。
缺乏技术专长的挑战和局限性
也就是说，缺乏技术专长也会带来挑战。在某些部门，缺乏技术精通可能会使做出明智的决定或对复杂危机的管理变得困难。不了解其领域具体挑战的经理可能会发现很难评估风险，预期发展甚至与技术团队有效对话。
此外，缺乏专业知识会损害领导者的信誉，尤其是在其合作者方面。员工有时可能会发现很难接受不掌握其发展中该部门的来源的业务经理的管理。但是，由于有效的管理，强烈的倾听感以及渴望在必要的技术基础上训练的愿望，因此可以克服这种情况。
